Gândirea critică la locul de muncă

Autor: Ilinca Stroe

 

„Gândire critică” tinde să devină un termen „la modă” în domeniul educaţiei şi al resurselor umane: vocile reformatoare din educaţia universitară susţin că în secolului XXI aceasta trebuie să includă formarea metodică a gândirii critice în ultimul an de facultate (prin intermediul unor materii precum logică, filosofie morală, metode şi instrumente de cercetare, etc.), iar în resurse umane gândirea critică este considerată o abilitate de top, printre cele care se aşteaptă de la un angajat (conform unui studiu din 2015 realizat de Victoria University din Wellington, de exemplu, gândirea critică ocupă locul 4 în top 10 cele mai căutate atribute ale forţei de muncă).

 

Termenul, însă, poate fi uneori greşit înţeles. Are oare legătură cu a fi în general critic cu privire la acţiuni sau evenimente şi a aduce critici celor din jur? Dacă ar fi aşa, cine şi-ar dori la locul de muncă un coleg sau o colegă înzestraţi cu asemenea neobosit spirit critic? Influenţa acestora ar sfârşi probabil prin a fi negativă şi prin a crea o atmosferă neplăcută în birou.

 

Nu este cazul, însă. Pentru a clarifica termenul, să amintim că gândirea critică, deşi greu cuantificabilă, este definită drept acea aptitudine intelectuală care asigură un proces disciplinat de analizare, sintetizare şi evaluare a informaţiei dobândite prin observaţie, experienţă, reflecţie sau comunicare, în vederea formulării de convingeri şi a stabilirii unui curs de acţiune. De fapt, mai degrabă decât o abilitate în sine, gândirea critică este o abordare. Când gândim critic, abordăm un subiect într-un anumit fel:

 

Ÿ clarificăm scopul pentru care analizăm subiectul respectiv

(„Ce încerc să obţin?”)

Ÿ formulăm întrebările potrivite pentru analizarea subiectului

(„La ce întrebări trebuie să răspund pentru a rezolva chestiunea aceasta?”)

Ÿ identificăm presupunerile existente cu privire la subiect şi examinăm dacă sunt justificate

(„Ce dovezi sprijină această afirmaţie?”)

Ÿ ne definim punctul de vedere sau perspectiva asupra subiectului

(„Din ce perspectivă abordez eu subiectul?”)

Ÿ identificăm şi alte puncte de vedere asupra subiectului

(„Există şi alte perspective de luat în considerare?”)

Ÿ ne bazăm raţionamentul pe date, informaţii şi dovezi

(„Ce experienţă sau informaţie sprijină această afirmaţie?”)

Ÿ identificăm şi înlăturăm ideile preconcepute şi simplele presupuneri

(„Ce tratez ca şi cum ar fi de la sine înţeles?”)

Ÿ explicităm cu claritate conceptele şi punctele cheie ale raţionamentului

(„Pot explica această idee?”)

Ÿ schiţăm implicaţiile şi consecinţele pozitive şi negative ale raţionamentului

(„Dacă acceptăm această concluzie, care sunt consecinţele?”)

 

Se poate imagina cu uşurinţă o şedinţă de lucru, într-o companie oarecare, având drept scop, de exemplu, repoziţionarea pe piaţă a unui produs al companiei şi urmărind genul de desfăşurare de mai sus. Adoptând o abordare bazată pe gândire critică, şedinţa respectivă are toate şansele să fie un succes şi să se soldeze cu soluţii bine întemeiate, solid concepute şi adecvate chestiunii repoziţionării. Iar asta pentru că gândirea critică asigură o analiză riguroasă, corectă şi completă a chestiunii.

 

Astfel, beneficiile aplicării gândirii critice la locul de muncă sunt unanim recunoscute de presa de specialitate, printre ele numărându-se posibilitatea de a genera soluţii multiple sau aceea de a lua decizii mai bune. Pentru a detalia, să precizăm că angajaţii care aplică gândirea critică la locul de muncă au abilitatea de

 

Ÿ a chestiona status quo-ul în mod productiv

Ÿ a genera idei noi

Ÿ a descoperi soluţii mai puţin evidente

Ÿ a se autoevalua cu acurateţe

Ÿ a-şi argumenta bine punctele de vedere

Ÿ a explica bine şi clar o idee

Ÿ a înţelege un alt punct de vedere

Ÿ a lucra bine cu diverse tipuri de personalitate

Ÿ a fi echitabili în aprecieri

Ÿ a produce raţionamente echilibrate

Ÿ a lua decizii bine întemeiate

Ÿ a evita ideile preconcepute şi manipularea

 

Este, aşadar, uşor de dedus cum gândirea critică poate contribui la desfăşurarea unei şedinţe eficiente, la livrarea unei prezentări de efect, la desfăşurarea unor negocieri sau la consolidarea unei echipe de lucru. De aceea, gândirea critică este considerată un „soft skill” vital pentru succesul organizaţiei, cu beneficii pe termen lung în formarea echipei, în creşterea productivităţii şi în reducerea conflictului. Dezvoltarea gândirii critice în rândul angajaţilor este considerată importantă de către 70% dintre managerii cuprinşi într-un studiu realizat de American Management Association şi se poate face fără consum prea mare de resurse şi fără training special: ea presupune, în schimb, un plus de atenţie şi de conştientizare în ce priveşte exersarea ei prin activităţile de zi cu zi.

 

Surse:

www.huffingtonpost.com

www.criticalthinking.org

www.business.com

 

Sursa: Revistacariere.ro

Angajăm tineri, angajăm seniori

 

Autor: Ilinca Stroe

 

Statisticile sunt foarte clare. Între 2015 şi 2016, peste o jumătate de milion de români au plecat din România, aproape 50% dintre ei fiind tineri de 20-34 de ani. În 2017, 11,6% din populaţia României se afla în străinătate, procent din care majoritatea aparţin segmentului de vârstă 25-39 de ani (unul din cinci tineri români de această vârstă este plecat). Iar în ce-i priveşte pe tinerii rămaşi, în 2018 aproape jumătate dintre ei (din segmentul de vârstă 21-29 de ani) aveau intenţia de a pleca din România, 23% dintre ei declarând că urmau să o facă în următorul an, iar 47% – în următorii cinci ani.

 

Aşadar, tinerii români au părăsit ţara în număr mare, cea mai ridicată proporţie de emigranţi înregistrându-se în categoria de vârstă 20-39 de ani, şi au în continuare intenţia de a pleca în străinătate pentru cel puţin un an, dacă nu pentru mai mult sau definitiv. Drept consecinţă, vârsta medie a populaţiei din ţară a crescut de la 39,7 ani în 2010 la 41,3 ani  în 2018.

 

În ciuda acestor realităţi, foarte multe dintre anunţurile ce oferă locuri de muncă încep, în mod tipic, astfel: „angajăm persoană tânără, dinamică”. Iar experienţa cerută afişată este de entry level (mai puţin de 2 ani) sau de mid level (însemnând între 2 şi 5 ani experienţă).

 

Judecând după astfel de anunţuri, s-ar putea conchide că piaţa muncii din România, în speţă oferta, nu a luat cunoştinţă de faptul că un număr imens de tineri sunt plecaţi şi că pur şi simplu e nerealist a se dori să se angajeze (doar) „persoane tinere, dinamice”. Pe de altă parte, o persoană de 45-50 de ani care parcurge astfel de anunţuri în căutarea unui loc de muncă se poate simţi cu uşurinţă exclusă, nedorită, întrucât nu se mai califică drept „tânără”, iar experienţa sa depăşeşte cu destul 2-5 ani.

 

De ce, deci, preferă angajatorii să contracteze preponderent tineri, în vreme ce, pe de altă parte, par reticenţi în a angaja persoane de vârstă mijlocie? Această poziţionare merită discutată cu deschidere, însă la fel de important este să clarificăm beneficiile pe care le are un angajator la contractarea unui tânăr şi, respectiv, a unei persoane mai în vârstă.

 

Iată de ce este avantajos pentru companii să angajeze tineri:

  • Ÿ tinerii, în special proaspeţii absolvenţi, sunt obişnuiţi să înveţe, au exerciţiul şi practica învăţării, au o predispoziţie spre învăţare care îi transformă în angajaţi dornici să se dezvolte şi să promoveze
  • Ÿ tinerilor, consideraţi o „pagină albă” („blank slate”), li se pot imprima mai uşor valorile companiei şi cultura acesteia, ei neavând obiceiuri sau atitudini deja căpătate de la locuri de muncă anterioare
  • Ÿ tinerii au mai mare uşurinţă în a mânui tehnologia şi sunt interesaţi să o integreze în munca lor, să încerce noi gadgeturi, noi software-uri, să experimenteze cu tehnologia pentru a-şi îmbunătăţi performanţa
  • Ÿ tinerii aduc o perspectivă nouă, proaspătă asupra companiei şi nu au reţineri în a-şi exprima ideile, asigurând astfel un plus de creativitate businessului
  • Ÿ costul remunerării tinerilor este mai scăzut, dat fiind faptul că aceştia nu au experienţă, din acest punct de vedere angajarea de tineri fiind avantajoasă financiar
  • Ÿ tinerii reacţionează mai bine la schimbări în special bruşte, sunt mai adaptabili la noutate, se acomodează mai uşor cu neprevăzutul şi, astfel, pot ţine pasul mai eficient cu un mediu de afaceri în continuă schimbare

 

Avantajele angajării de persoane mai în vârstă sunt, pe de altă parte, următoarele:

  • Ÿ persoanele de vârstă mijlocie ştiu mai bine ce îşi doresc de la carieră şi nu-şi schimbă cu uşurinţă sau în mod neprevăzut opţiunile legate de locul de muncă sau de domeniu, fiind interesate de stabilitate
  • Ÿ cheltuielile pentru formarea sau instruirea persoanelor de vârstă mijlocie la locul de muncă sunt mai scăzute, întrucât experienţa acestora presupune existenţa abilităţilor necesare – cu alte cuvinte, persoanele de vârstă mijlocie nu necesită aşa de mult training ca tinerii
  • Ÿ seniorii au o etică a muncii solidă, cu un simţ al responsabilităţii pronunţat, sunt mai punctuali, mai conştiincioşi şi mai serioşi, acordă mai multă atenţie detaliilor pentru a evita greşelile, şi sunt mai ordonaţi la locul de muncă
  • Ÿ seniorii reacţionează mai bine, mai matur în faţa situaţiilor-limită sau a crizelor, experienţa lor permiţându-le să nu intre în panică, ci să-şi păstreze calmul şi stăpânirea de sine pentru găsirea de soluţii
  • Ÿ persoanele de vârstă mijlocie pot fi modele de urmat pentru angajaţii mai tineri, ei asumându-şi sarcina de a le transmite bune practici tinerilor sau jucând rolul de mentor
  • Ÿ abilităţile de comunicare directă, faţă în faţă ale persoanelor de vârstă mijlocie sunt mai bune, seniorii ştiind să comunice cu mai mult tact şi mai multă diplomaţie

În concluzie, atât angajarea de tineri, cât şi angajarea de persoane mai în vârstă prezintă avantaje concrete, clare, iar candidaţii de vârstă mijlocie sunt tot atât de valoroşi precum cei tineri.

 

Sursa: revistacariere.ro

Surse:

www.ziare.com

https://newsweek.ro

www.g4media.ro

www.zf.ro

www.entrepreneur.com

www.americanexpress.com

www.chessconnect.org.au

http://insights.instant-impact.com