Critical thinking in the workplace

 

Author: Ilinca Stroe

 

„Critical thinking” tends to become a buzzword in the fields of education and human resources: reforming voices from tertiary education maintain that in the 21st century education should include the methodical shaping of critical thinking during the last undergraduate year (through subject matters like logic, moral philosophy, research methods and tools, etc.), while in human resources critical thinking is considered one of the top abilities expected from an employee (according to a 2015 study carried out by the Victoria University of Wellington, for instance, critical thinking ranks 4 in the top 10 most searched-for attributes in the workplace).

 

But the term can sometimes be misunderstood. May it be related to being critical about actions or events and criticising the people around us? If that were so, who would want a workmate equipped with such relentless critical spirit? Their influence would probably end up being negative, overall, and creating an unpleasant atmosphere at work.

 

That’s not the case, though. To clarify the term, let us mention that critical thinking, although hard to measure, is defined as the intellectual skill which ensures a disciplined process of analysing, synthesising and evaluating information obtained through observation, experience, reflection or communication, in view of forming beliefs and setting a course of action. In fact, rather than a skill per se, critical thinking is an approach. When we think critically, we approach the subject in a certain way:

 

Ÿ we clarify the scope of our analysis of the subject

(“What am I trying to get?”)

Ÿ we formulate questions that are suitable for analysing the subject

(“What questions do I have to answer to sort out this subject?”)

Ÿ we identify the assumptions linked to the subject and we examine whether they are justified

(“What evidence supports this statement?”)

Ÿ we define our point of view or perspective upon the subject

(“From what point of view am I approaching the subject?”)

Ÿ we identify other points of view on the subject

(“Are there any other perspectives worth considering?”)

Ÿ we base our reasoning on data, information, evidence

(“What experience or information supports this statement?”)

Ÿ we identify and remove biases and mere assumptions

(“What am I taking for granted?”)

Ÿ we explain clearly the concepts and key points of the reasoning

(“Can I explain this idea?”)

Ÿ we outline the positive and negative implications and consequences of the reasoning

(“If we accept this conclusion, what are the consequences?”)

 

We can easily imagine a meeting in any company, for example about repositioning on the market a product of the company, and following the kind of procedure detailed above. Taking an approach based on critical thinking, that meeting has every chance to be a success and result in solutions that are sound, solid, well thought out and relevant to the subject of the repositioning. And that’s because critical thinking ensures a rigorous, fair and comprehensive analysis of the subject.

 

Thus, the benefits of using critical thinking in the workplace are unanimously acknowledged by the specialised literature, and they include the possibility to generate multiple solutions or to make better decisions. To detail, let us mention that employees who apply critical thinking in the workplace have the ability to

Ÿ challenge the status quo in a productive way

Ÿ generate new ideas

Ÿ uncover solutions which are not obvious

Ÿ conduct more accurate self-assessment

Ÿ support their viewpoint with arguments

Ÿ explain well and clearly an idea

Ÿ understand a different point of view

Ÿ work well with various personality types

Ÿ be fair

Ÿ produce balanced reasoning

Ÿ make sound decisions

Ÿ avoid bias and manipulation

 

It is, then, easy to see how critical thinking can contribute to having efficient meetings, giving effective presentations, carrying out negotiations or consolidating a team. Hence, critical thinking is considered a soft skill which is vital for the organisation’s success, with long-term benefits in teambuilding, productivity and reducing conflict. Developing critical thinking among employees is considered important by 70% of the managers included in a study done by the American Management Association, and it can be achieved without using a lot of resources or special training: instead, it does take extra attention and awareness to apply it in everyday activities.

 

Sources:

www.huffingtonpost.com

www.criticalthinking.org

www.business.com

 

Source: Revistacariere.ro

 

Angajăm tineri, angajăm seniori

 

Autor: Ilinca Stroe

 

Statisticile sunt foarte clare. Între 2015 şi 2016, peste o jumătate de milion de români au plecat din România, aproape 50% dintre ei fiind tineri de 20-34 de ani. În 2017, 11,6% din populaţia României se afla în străinătate, procent din care majoritatea aparţin segmentului de vârstă 25-39 de ani (unul din cinci tineri români de această vârstă este plecat). Iar în ce-i priveşte pe tinerii rămaşi, în 2018 aproape jumătate dintre ei (din segmentul de vârstă 21-29 de ani) aveau intenţia de a pleca din România, 23% dintre ei declarând că urmau să o facă în următorul an, iar 47% – în următorii cinci ani.

 

Aşadar, tinerii români au părăsit ţara în număr mare, cea mai ridicată proporţie de emigranţi înregistrându-se în categoria de vârstă 20-39 de ani, şi au în continuare intenţia de a pleca în străinătate pentru cel puţin un an, dacă nu pentru mai mult sau definitiv. Drept consecinţă, vârsta medie a populaţiei din ţară a crescut de la 39,7 ani în 2010 la 41,3 ani  în 2018.

 

În ciuda acestor realităţi, foarte multe dintre anunţurile ce oferă locuri de muncă încep, în mod tipic, astfel: „angajăm persoană tânără, dinamică”. Iar experienţa cerută afişată este de entry level (mai puţin de 2 ani) sau de mid level (însemnând între 2 şi 5 ani experienţă).

 

Judecând după astfel de anunţuri, s-ar putea conchide că piaţa muncii din România, în speţă oferta, nu a luat cunoştinţă de faptul că un număr imens de tineri sunt plecaţi şi că pur şi simplu e nerealist a se dori să se angajeze (doar) „persoane tinere, dinamice”. Pe de altă parte, o persoană de 45-50 de ani care parcurge astfel de anunţuri în căutarea unui loc de muncă se poate simţi cu uşurinţă exclusă, nedorită, întrucât nu se mai califică drept „tânără”, iar experienţa sa depăşeşte cu destul 2-5 ani.

 

De ce, deci, preferă angajatorii să contracteze preponderent tineri, în vreme ce, pe de altă parte, par reticenţi în a angaja persoane de vârstă mijlocie? Această poziţionare merită discutată cu deschidere, însă la fel de important este să clarificăm beneficiile pe care le are un angajator la contractarea unui tânăr şi, respectiv, a unei persoane mai în vârstă.

 

Iată de ce este avantajos pentru companii să angajeze tineri:

  • Ÿ tinerii, în special proaspeţii absolvenţi, sunt obişnuiţi să înveţe, au exerciţiul şi practica învăţării, au o predispoziţie spre învăţare care îi transformă în angajaţi dornici să se dezvolte şi să promoveze
  • Ÿ tinerilor, consideraţi o „pagină albă” („blank slate”), li se pot imprima mai uşor valorile companiei şi cultura acesteia, ei neavând obiceiuri sau atitudini deja căpătate de la locuri de muncă anterioare
  • Ÿ tinerii au mai mare uşurinţă în a mânui tehnologia şi sunt interesaţi să o integreze în munca lor, să încerce noi gadgeturi, noi software-uri, să experimenteze cu tehnologia pentru a-şi îmbunătăţi performanţa
  • Ÿ tinerii aduc o perspectivă nouă, proaspătă asupra companiei şi nu au reţineri în a-şi exprima ideile, asigurând astfel un plus de creativitate businessului
  • Ÿ costul remunerării tinerilor este mai scăzut, dat fiind faptul că aceştia nu au experienţă, din acest punct de vedere angajarea de tineri fiind avantajoasă financiar
  • Ÿ tinerii reacţionează mai bine la schimbări în special bruşte, sunt mai adaptabili la noutate, se acomodează mai uşor cu neprevăzutul şi, astfel, pot ţine pasul mai eficient cu un mediu de afaceri în continuă schimbare

 

Avantajele angajării de persoane mai în vârstă sunt, pe de altă parte, următoarele:

  • Ÿ persoanele de vârstă mijlocie ştiu mai bine ce îşi doresc de la carieră şi nu-şi schimbă cu uşurinţă sau în mod neprevăzut opţiunile legate de locul de muncă sau de domeniu, fiind interesate de stabilitate
  • Ÿ cheltuielile pentru formarea sau instruirea persoanelor de vârstă mijlocie la locul de muncă sunt mai scăzute, întrucât experienţa acestora presupune existenţa abilităţilor necesare – cu alte cuvinte, persoanele de vârstă mijlocie nu necesită aşa de mult training ca tinerii
  • Ÿ seniorii au o etică a muncii solidă, cu un simţ al responsabilităţii pronunţat, sunt mai punctuali, mai conştiincioşi şi mai serioşi, acordă mai multă atenţie detaliilor pentru a evita greşelile, şi sunt mai ordonaţi la locul de muncă
  • Ÿ seniorii reacţionează mai bine, mai matur în faţa situaţiilor-limită sau a crizelor, experienţa lor permiţându-le să nu intre în panică, ci să-şi păstreze calmul şi stăpânirea de sine pentru găsirea de soluţii
  • Ÿ persoanele de vârstă mijlocie pot fi modele de urmat pentru angajaţii mai tineri, ei asumându-şi sarcina de a le transmite bune practici tinerilor sau jucând rolul de mentor
  • Ÿ abilităţile de comunicare directă, faţă în faţă ale persoanelor de vârstă mijlocie sunt mai bune, seniorii ştiind să comunice cu mai mult tact şi mai multă diplomaţie

În concluzie, atât angajarea de tineri, cât şi angajarea de persoane mai în vârstă prezintă avantaje concrete, clare, iar candidaţii de vârstă mijlocie sunt tot atât de valoroşi precum cei tineri.

 

Sursa: revistacariere.ro

Surse:

www.ziare.com

https://newsweek.ro

www.g4media.ro

www.zf.ro

www.entrepreneur.com

www.americanexpress.com

www.chessconnect.org.au

http://insights.instant-impact.com