Autoare: Veronica Negru, Manager Marketing – International House Bucureşti și English Kids Academy   Reţelele de socializare sunt totdeauna locul unde oamenii interacţionează, iar cum mai toată lumea de pe mapamond se află în autoizolare acasă, în unele cazuri în carantină naţională, social media a devenit singurul loc unde oamenii se pot “întâlni” să stea de vorbă.    Din această cauză şi în perspectiva vacanţei de vară, reţelele de socializare sunt, indubitabil, cel mai important canal pe care brandurile se pot concentra, în momentul de faţă, pentru a se conecta la audienţele lor.   Ultimele două luni au fost o provocare pentru noi, iar provocarea continuă. De-aici, iniţiativa noastră de a grupa un număr de recomandări bazate pe propria noastră experienţă, care să îi ajute pe clienţii noştri corporate să se adapteze rapid şi să îşi calibreze comunicarea digitală astfel încât legătura lor cu publicul-ţintă să fie pe deplin valorificată.   Adaptarea mesajelor pe toate platformele de social media Noi ne-am modificat campaniile care în trecut conțineau folosind CTA-uri (calls to action) cu îndemnul de a ne vizita la unul din cele trei sedii, invitând acum oamenii în online, la lecţii sau întâlniri cu profesorii. Atenţie la imaginile folosite: e recomandabil să se utilizeze fotografii cu interioare, cu priveliști de la balcon sau fereastra camerei de unde lucrăm, sau capturi de ecran de la cursuri sau întruniri online.   Prezenţă crescută pe social media în timpul carantinei Pe 24 martie, Facebook a anunţat că în multe dintre ţările cele mai afectate de coronavirus comunicarea prin mesaje electronice a crescut cu 50%. În Italia s-a înregistrat o creştere de 70% a timpului petrecut pe aplicaţii de la începutul crizei, iar vizualizările pe Instagram şi Facebook live s-au dublat într-o săptămână. Cum unele restricţii sunt încă în vigoare şi oamenii nu se pot întâlni cu prietenii “pe viu”, întâlnirile au loc în mediul virtual, unde toată lumea îşi doreşte conţinut nou, proaspăt. Mai mult, pentru a reacţiona la reconfigurarea masivă a comportamentelor pe social media, aşa cum ilustrează acest articol, trebuie să facem nişte schimbări în calendarul postărilor noastre pe Facebook, Instagram, LinkedIn şi Twitter.   Prioritate acordată publicului, cu empatia ca element-cheie în aceste zile Nu mai e vorba de compania noastră, e vorba de comunitate. Întreţinem legătura cu publicul, dar nu încercăm să le vindem nimic. Le spunem cum noi şi serviciile noastre îi putem ajuta să se adapteze mai uşor la schimbare.   Încurajarea engagement-ului pentru postările noastre de pe reţelele de socializare Publicul petrece mai mult timp online, iar asta e o ocazie excelentă pentru a-l atrage. Noi am creat postări care mobilizează engagement-ul: exerciţii de gramatică sau de vocabular, provocări lingvistice şi culturale. De exemplu, pe StudyRomanian, pagina noastră de Facebook pentru străinii care învaţă română, postăm în fiecare miercuri o “language pill” (“pastilă de limba română”), care atrage mai mult engagement decât alte postări.   Trimiterea periodică de newslettere Înainte de pandemie, obişnuiaţi probabil să trimiteţi constant newslettere clienţilor sau abonaţilor. Nu vă opriţi acum! Fie că le mulţumiţi pentru solidaritate şi sprijin în aceste luni dificile, fie că îi informaţi despre schimbările survenite în timpul crizei sau îi asiguraţi că rămâne aceeaşi calitatea serviciilor oferite, newsletterele sunt un instrument excelent pentru a le semnala că rămâneţi activi.   Crearea de conţinut nou pentru website şi blog Google Analytics se dovedeşte un aliat de nădejde, întrucât vă oferă datele necesare despre comportamentul şi alegerile publicului ţintă, în ce priveşte utilizarea website-ului. Datele noastre au arătat că lumea petrece mai mult timp citind articole despre sugestii şi soluţii anti-plictiseală pe durata izolării: activităţi de făcut în casă, jocuri pentru părinţi şi copii, recomandări de lectură, ba chiar articole cu exerciţii pentru menţinerea nivelului de competenţă la limba străină studiată (engleză, germană, franceză, spaniolă, etc.) Creatorul nostru de conţinut a mărit sensibil cantitatea de articole produse în aceste săptămâni, pentru a acoperi preferinţele tuturor categoriilor de public-ţintă: părinţi, profesori, cursanţi adulţi, etc.   Concentrare sporită pe YouTube Creaţi mai mult conţinut video gratuit folositor pentru publicul ţintă. Noi, la IH Bucureşti, am lansat o nouă serie de clipuri video pentru a oferi ajutor suplimentar în exersarea limbii străine studiate. Am adaptat conţinutul pentru fiecare categorie de public: English Vocabulary – pentru English Kids Academy, divizia noastră pentru copii, Your Romanian Class – pentru cursanţii străini care învaţă româna, şi The English Fix – pentru românii care studiază engleza. Vom lansa, de asemenea, o serie de vloguri pentru cursanţii noştri adolescenţi. Powerpoint s-a dovedit o unealtă practică şi uşor de întrebuinţat pentru crearea unora dintre aceste clipuri video. Se mai poate folosi Windows Movie Maker pentru a adăuga muzică sau pentru a edita clipul. Trăim vremuri deosebite, ca niciodată înainte: nici noi, mediul de business, nici consumatorul final nu ne-am mai confruntat cu ceva similar. Obiectivul nostru comun este să supravieţuim şi să evoluăm. Unii ar spune că evoluţia nu este posibilă. Noi însă credem că este foarte la îndemână, în special în acest context inedit, plin de provocări. Perspectiva se va modifica, în următoarele luni, iar ce-a fost odată doar “nice to have”, drăguţ dar absolut facultativ, va deveni o oportunitate. Cu toţii avem conturi pe platforme pe care nu le-am folosit aproape niciodată, iar asta poate că e ocazia optimă de a le activa. Dincolo de pericole şi vulnerabilităţi se deschide un vast orizont de oportunităţi. “Deschide-ţi ochii, mintea şi inima – atunci (şi doar atunci) vei vedea.” (Rasheed Ogunlaru, coach britanic)    

Autor: Ilinca Stroe   Cu un an şi jumătate în urmă, acest blog publica un articol în care se discutau avantajele şi dezavantajele a ceea ce se numea, în America anilor ’80, unde a apărut fenomenul, „teleworking”: lucrul de la distanţă prin intermediul mijloacelor de comunicare electronică. Articolul menţiona că fenomenul era în uşoară dar constantă creştere (în România, la vremea respectivă un angajat lucra de la distanţă circa 4 zile pe lună) şi concluziona că „teleworkingul” ar putea deveni modul de lucru al secolului XXI.   Nimeni nu se gândea că acea posibilitate avea să devină brusc realitatea noastră zilnică odată cu izbucnirea pandemiei de covid-19, începând cu martie 2020. Astăzi, după carantina generală, tocmai am trecut printr-o intensă digitalizare a muncii noastre, perspectiva arată că aceasta se va menţine şi este, poate, momentul să ne întrebăm: cum ne schimbă munca de la distanţă subit şi cvasitotal instaurată în viaţa noastră? Cine mai suntem, în noile condiţii de activitate profesională? În ce ne transformă acest „nou normal”?   O trecere în revistă a consecinţelor celor mai vizibile ale digitalizării muncii noastre poate porni de la ideea că nu mai depindem de un birou. În mentalitatea serios avariată de covid-19, biroul era prin definiţie locul unde se munceşte. Desprinderea de el generează, conform unei analize din ziarul Bursa, „îngrijorări cu privire la productivitate şi motivaţie.” Ea înseamnă că nu mai suntem dependenţi de un loc fix şi de un program fix pentru a lucra, dar şi că suntem acum privaţi de acces imediat, permanent şi facil la resursa profesională care sunt colegii de lucru şi managerul. Cu următoarele efecte identificabile:   Devenim mai flexibili şi mai adaptabili. Nu mai începem şi terminăm programul de lucru la o anumită oră. Poate săptămâna asta nu lucrăm deloc marţea şi hotărâm, în schimb, să ne terminăm treaba vineri seara sau sâmbătă. Ne concentrăm, adică, pe sarcina de îndeplinit, mai degrabă decât pe „pontaj”. Nu mai avem rutinele fixe de la birou („cafeaua de dimineaţă” cu colegii), deci intervalul dedicat efectiv muncii se optimizează. Iar în lipsa procedurilor de birou standardizate, care riscă adesea să ne imprime o mentalitate rigidă, avem ocazia să devenim mai creativi: dacă nu avem software-ul de la birou, găsim soluţii alternative; dacă nu ne mai putem întâlni pe Zoom fiindcă un coleg nu îl poate accesa, încercăm alte instrumente disponibile – Google Meet, Microsoft Teams, WebRoom, ş.a.m.d.   Căpătăm mai multă precizie în comunicare. Nu mai suntem înconjuraţi de colegi cu care putem oricând vorbi, de la un birou la altul. Comunicarea se desfăşoară în mai mare măsură în scris sau telefonic. Lipsesc gesturile, expresiile faciale, limbajul non-verbal, intuiţiile… Prin email trebuie să ne formulăm cu precizie şi explicit mesajul, să exprimăm cu claritate doleanţe, aşteptări, obiective, rezerve, dubii. Comunicarea devine poate mai puţin „condimentată”, mai rece şi mai „tehnică”, însă şi mai concisă. Iar o comunicare eficientă înseamnă, în bună măsură, sarcini bine îndeplinite.   Câştigăm autonomie. Nu mai putem apela oricând la ajutorul colegului de alături, care e acum la un telefon distanţă, iar asta dacă e disponibil în momentul respectiv; în schimb, ne găsim mult mai des în situaţia de a ne descurca singuri pentru a descâlci ori rezolva o problemă. Deşi situaţia poate părea neplăcută sau intimidantă, odată trăită şi depăşită cu bine, observăm că ştim şi putem face mai mult decât credeam, iar încrederea noastră în noi înşine ca lucrători autonomi creşte şi ne consolidează profesional.   Ne creşte simţul răspunderii. Şeful nu se mai află în biroul de alături, de unde poate ieşi să verifice dacă suntem in grafic cu proiectul la care lucrăm. Acea funcţie de control devine acum una de autocontrol. Responsabilitatea este a noastră: nu ne mai „pune la treabă” nimeni altcineva, ci noi înşine, răspunzători de ce finalizăm sau nu la termen, ne mobilizăm pentru a ne face treaba. Autodisciplina şi responsabilitatea sunt, poate, trăsăturile care se dezvoltă exponenţial, spectaculos, în condiţiile lucrului la distanţă. Fără o responsabilitate individuală bine asumată, ne periclităm însuşi locul de muncă (şi deci sursa de venit).   Înainte de criza provocată de covid-19, relativ puţinii angajaţi care lucrau de la distanţă necesitau, oarecum, „atenţie specială” din partea Departamentului de Resurse Umane (HR) al companiilor lor: a „HR-ilor” era responsabilitatea de a-i menţine motivaţi şi conectaţi la birou şi la echipa de lucru. Dar dacă înşişi reprezentanţii HR ar trebui să lucreze la distanţă? Noi, la International House (IH), am luat deja în calcul această posibilitate: începând din iunie 2020, asigurăm reprezentanţilor HR din companiile unde susţinem cursuri acces la Platforma Integrată de Training Online (PITO), de pe care pot monitoriza desfăşurarea cursului, comunica instantaneu cu coordonatorii IH şi chiar verifica situaţia financiară a proiectului. Astfel, ne integrăm în „noul normal” şi suntem, sperăm, factor de schimbare în bine sub toate aspectele descrise mai sus.     International House Bucureşti oferă cursuri de limbi străine faţă în faţă sau online pentru adulţi, copii şi clienţi corporate. Predăm engleza pentru afaceri, engleza generală, româna pentru străini, franceza, germana, spaniola, italiana, japoneza, etc. De asemenea, prin Centrul nostru de Teacher Training asigurăm cursuri de formare profesională (CELTA, DELTA) pentru profesori de engleză din ţară şi din străinătate. Pentru informaţii şi înscrieri, contactaţi 0728 808 612.        Surse <http://phpstack-557497-1818066.cloudwaysapps.com/ce-il-demotiveaza-pe-angajatul-care-lucreaza-de-la-distanta/> <https://hbr.org/2020/05/dont-let-digital-transformation-make-you-less-human> <www.bursa.ro/analiza-verizon-lucrul-la-distanta-nu-mai-este-beneficiu-lux-sau-comoditate-48548937>

Autor: Ilinca Stroe   De ce facem cadouri? Din dragoste, perechii şi familiei. De drag, prietenilor sau colegilor. Din altruism şi generozitate, cunoscuţilor, ba poate chiar necunoscuţilor. Din compasiune şi caritate, persoanelor nevoiaşe sau defavorizate. Pentru a consolida o relaţie importantă pentru noi: şefilor, clienţilor, partenerilor de afaceri. Pentru a ne exprima sentimente: afecţiune, recunoştinţă, solidaritate, sprijin, entuziasm, loialitate. Dar, pe de altă parte, şi teamă, vinovăţie sau interes: cadouri-mită funcţionarilor, pentru a le câştiga bunăvoinţa, ori doctorilor, pentru a-i motiva să ne trateze bine… Punând în balanţă pozitivul şi negativul, experţii totuşi afirmă că a oferi un cadou ne provoacă mulţumire şi ajută la menţinerea coeziunii sociale şi a bunelor relaţii.   Un cadou este expresia unui sentiment şi purtătorul unui mesaj.  Când facem cadouri? Ocaziile abundă. În primul rând, de sărbători: de Crăciun şi Paște (sau, în alte culturi, de Hanuka, Kwanzaa, la final de Ramadan, etc.). Apoi, cu prilejul evenimentelor marcante dintr-o viaţă: botez, logodnă, nuntă, chiar înmormântări sau parastase. Desigur, de zilele de naştere sau onomastice. Şi în alte zile festive: Ziua femeii, Ziua Tatălui, Ziua Copilului. Mai facem cadouri când am trecut un examen, când ne-am obţinut permisul de conducere, la împlinirea a X ani de mariaj sau relaţie, când ne întoarcem dintr-o călătorie sau când facem petrecerea de tăierea moţului sau de mutare în casă nouă. În fine, la înalt nivel oficial se fac cadouri diplomatice cu ocazia festivităţilor de încoronare a monarhilor, în vizite de stat, etc.   Un cadou este legat de un context şi de o persoană anume, vizavi de care capătă un sens.      De când facem cadouri? Din preistorie. Nu e deloc greu să ne imaginăm un homo neanderthalensis îndrăgostit făcând cadou alesei homo sapiens a inimii lui o piatră frumoasă, o figurină din os de mamut sau câteva alune de pădure gustoase. Apoi, membrii triburilor făceau cadouri căpeteniilor pentru a-şi asigura bunăvoinţa lor şi o atitudine favorizantă. Triburi aflate în conflict îşi ofereau daruri pentru a marca ceremonios încheierea războiului, iar triburi nomade ale căror rute se intersectau – pentru a-şi dovedi respectul faţă de teritoriul celuilalt şi intenţiile paşnice. Istoria cadourilor a reţinut, de altfel, destule curiozităţi savuroase:   Epoca pre-creştină – tradiţiile nordice/germanice din Europa legate de sărbătorile de Yule (solstiţiul de iarnă), prin figura centrală a zeului Odin, stabilesc arhetipul bărbatului cu barbă ca aducător de daruri, reflectat în timpurile noastre prin Moş Nicolae şi Moş Crăciun   Epoca romană – în timpul festivalului de iarnă Saturnalia, romanii îşi făceau cadou ramuri de măslin şi figurine din ceramică pentru decorarea casei, alimente cum ar fi fructele şi nucile, lumânări festive sau chiar mantii şi cărţi-pergament   Anul 0 (naşterea lui Christos) – trei Crai/Magi de la Răsărit, Melchior, Baltazar şi Gaspar, se prezintă la Betleem purtând trei daruri pentru pruncul Iisus (aur, simbolizând perfecţiunea şi preţuirea, tămâie, reprezentând mireasma vieţii trăite în desăvârşire, şi smirnă, simbol al spiritului de sacrificiu)   Anul 757 d.Hr. – împăratul bizantin Constantin al V-lea îi face cadou lui Pepin cel Scurt, regele francilor, o orgă mecanică menită să demonstreze superioritatea tehnologică a Bizanţului   Epoca cruciadelor – într-un moment de respiro dintre două bătălii, ca tentativă (eşuată) de promovare a păcii, sultanul Saladin îi face cadou şapte cămile şi un cort lui Richard Inimă de Leu, acesta la rândul său onorând generozitatea sultanului prin câţiva şoimi   1514  – regele portughez Manuel I găseşte că întreţinerea lui Hanno, un elefant alb pe care îl primise, e prea costisitoare, drept care îl face cadou Papei Leon al X-lea (de aici şi termenul de „white elephant” /”elefant alb” folosit azi pentru a ne referi la cadourile nedorite, incomode, de care vrem să scăpăm)   1820 – Carol al X-lea al Franţei primeşte în dar de la Muhamad Ali, Paşă otoman al Egiptului, o girafă numită (postum) Zarafa, care avea să trăiască în grădina botanică din Paris timp de 18 ani   1886 –  poporul francez dăruieşte poporului american o masivă sculptură neoclasică realizată de Frédéric Auguste Bartholdi, cu un cadru metalic proiectat de Gustave Eiffel, care avea să devină unul dintre cele mai puternice simboluri ale omenirii (Statuia Libertăţii)   Primul Război Mondial – Prinţesa Mary a Marii Britanii realizează o campanie de strângere de fonduri care reuşeşte să asigure oferirea câte unui cadou de Crăciun fiecăruia dintre cele 2,6 milioane de soldaţi şi marinari ai Regatului Unit   Un cadou este un simbol care ne imprimă în memorie o persoană, un moment şi un înţeles.   Ce cadouri de Crăciun (să mai) facem? Industria cadourilor aşa cum o ştim astăzi s-a lansat, prin publicitate, shopping şi cataloage comerciale, în America anilor 1820-1840, de-atunci luând amploare, de la un deceniu la altul, în întreaga lume. Anul acesta în România, de exemplu, comercianţii au început să promoveze vânzările de Crăciun încă de la finalul lunii octombrie. Iar lumea se avântă cu plăcere (şi poate un pic de stres) în sarabanda cumpărării de „bunuri de consum de Crăciun”, inclusiv cadouri.   Cadouri pentru copii şi adulţi. Cadouri în familie, cadouri pentru prieteni. Cadouri de firmă. Toate acestea cer inspiraţie şi fler, resurse care, solicitate tot mai amplu de la an la an, adesea ne părăsesc. Pentru aceia dintre noi care, în pană de idei fiind, tind să se alarmeze pe măsură ce se apropie sărbătorile, fiindcă nu ştiu ce cadouri să mai cumpere, website-uri binevoitoare listează idei de cadouri, pe categorii: pentru soţi sau soţii, pentru femei sau bărbaţi, pentru şefi, pentru doctori, ba chiar pentru poliţişti! Sugestii de cadouri sunt fotografiate ilustrativ: stilouri, brelocuri, rame pentru poze, trofee de sticlă inscripţionate…   Totuşi, aşa cum sugerează celebrul „Huffington Post”, ce-ar fi să începem să facem altfel de cadouri de Crăciun? Nu cadouri materiale, nu cadouri-obiect. Ci cadouri-experienţă: cadouri care să aducă celor ce le primesc nu un zâmbet de un minut, nu o satisfacţie de o oră sau o lună. Ci încredere în sine, de pildă; sau cunoaştere; o nouă prietenie sau pasiune; emoţia (re)descoperirii şi a (re)învăţării; echilibru, motivaţie şi

„Never quit in a valley.” / „Niciodată să nu renunţi atunci când eşti la pământ.” (Dr. Angela Duckworth)       Autoare: Ilinca Stroe   Tiberiu Uşeriu, un bistriţean născut în 1973, a fost primul român care, încă de la prima participare, a câştigat 6633 Arctic Ultra în 2016. Tiberiu a străbătut pe jos 566 de kilometri pe gheaţă, în zona Cercului Polar. A mărşăluit cu picioarele degerate la temperaturi de -50o Celsius, câteva zile. A reeditat victoria în 2017. Şi apoi iar în 2018. De trei ori la rând a câştigat cel mai dur maraton din lume. Poreclit „Ice Man” de către publicul impresionat de performanţa lui extraordinară, cel mai bun ultramaratonist al României a onorat numele ţării lui în lume ca puţin alţi români. Cine ar fi crezut că, cu doar 6 ani înainte de primul său triumf la 6633 Arctic Ultra, Tiberiu Uşeriu se afla în punctul cel mai de jos al vieţii sale? Deţinutul numărul 2800 dintr-o celulă de 70 de centimetri, dintr-o închisoare de maximă siguranţă din Germania. Parcursul lui, din acea celulă până la vârful competiţiei arctice, este absolut excepţional.   Există un anumit atribut, mai important decât IQ-ul, mai important decât talentul, care duce la atingerea de performanţe de top: grit. Aceasta este concluzia cercetărilor efectuate de către Dr. Angela Duckworth, Profesor de Psihologie la Universitatea din Pennsylvania, câştigătoare a Bursei MacArthur („bursa geniilor”) pentru „originalitate, înţelegere profundă şi potenţial” în domeniul psihologiei pozitive, autoare a volumului Grit – Puterea pasiunii şi a perseverenţei (Editura Publica, 2016). Dr. Duckworth a pornit de la următoarele întrebări: „De ce indivizi cu IQ identic obţin rezultate diferite? De ce, dintr-un grup de indivizi la fel de talentaţi şi de inteligenţi, unii au succes, alţii – nu?” Au fost intervievaţi studenţi de la universităţi din Ivy League*, cadeţi ai Academiei Militare West Point, profesionişti de succes din business, jurnalism, medicină, drept, pictură şi din domeniile bancar şi academic. S-a descoperit că cei care reuşesc să obţină în mod constant rezultate notabile în studii sau muncă au nu atât o abilitate, cât o trăsătură de caracter numită grit. * grup de 8 universităţi de elită din SUA, incluzând Universităţile Columbia, Harvard, Princeton, Yale, etc.   Grit e o caracteristică necognitivă descrisă adesea drept o atitudine sau chiar o virtute. Este înrudită cu consecvenţa, anduranţa, conştiinciozitatea, tenacitatea, autodisciplina şi autocontrolul. Are de-a face cu atingerea de obiective ambiţioase prin exercitarea şi exersarea constantă a unui talent pe termen lung. Implică muncă asiduă pentru depăşirea dificultăţilor, efort şi interes susţinute pe o perioadă îndelungată, în ciuda adversităţii sau obstacolelor întâmpinate, în ciuda eşecurilor înregistrate pe parcurs. Presupune o abordare a performanţei nu ca într-o cursă de viteză, ci ca într-un maraton, cu multă rezistenţă. Include devotament de durată pentru împlinirea unei ambiţii şi urmărirea ei cu tenacitate. Definit pe scurt chiar de către Dr. Duckworth, grit înseamnă „perseverenţă şi pasiune în urmărirea obiectivelor pe termen lung”. Şi este un atribut existent la lideri consacraţi din toate domeniile.   De ce sunt valoroşi angajaţii cu un nivel ridicat de grit Deşi cercetările despre importanţa gritului în educaţie şi performanţă academică au luat amploare, rolul acestui atribut în obţinerea de performanţă corporatistă este încă neglijat. Totuşi, studiile existente până în acest moment relevă că angajaţii cu un nivel ridicat de grit sunt capabili să aducă la îndeplinire obiective ample, complexe, pe termen lung – prin urmare, ei sunt extrem relevanţi în urmărirea şi realizarea misiunii şi viziunii companiei continuă să lucreze pentru atingerea ţelului avut în vedere chiar şi în absenţa ajutorului, sprijinului sau feedbackului pozitiv îşi folosesc la maximum abilităţile intelectuale şi îşi fructifică din plin aptitudinile/talentul, astfel încât nu au nevoie de atâta training sau formare profesională ca angajaţii cu nivel mai scăzut de grit rămân concentraţi vreme îndelungată asupra obiectivului de atins, fără a se simţi „plictisiţi” şi fără a se lăsa distraşi de alte lucruri au o viziune pe termen lung asupra jobului lor, sunt devotaţi responsabilităţilor pe care acesta le implică şi, prin urmare, asigură o rată ridicată de retenţie a personalului şi cheltuieli de recrutare reduse depăşesc cu bine greutăţile, dificultăţile sau eşecurile, menţinându-şi productivitatea chiar şi în împrejurări frustrante, derutante, ori în faţa unor obstacole aparent insurmontabile   În plus, un studiu efectuat în 2014 pe 328 de lideri de corporaţii arată că managerii cu un nivel ridicat de grit reacţionează foarte bine în situaţii de criză sau când sunt confruntaţi cu ţinte greu de atins; acţionează competent în perioade dificile, ostile, pline de provocări; au curajul de a lua măsuri pentru a schimba status quo-ul şi a ţinti spre performanţe şi mai înalte; funcţionează bine într-o lume în care, după criza din 2008, nesiguranţa şi schimbările sunt norma. Grit, concluzionează studiile, este o componentă esenţială a leadershipului corporatist.   Cultivarea grit-ului ca parte a gestionării resurselor umane este o bună practică de business Întrucât grit determină obţinerea de performanţă profesională de top, cultivarea acestui atribut în rândul forţei de muncă a unei companii este foarte importantă: o echipă de lucru gritty se implică 100% în proiecte, se luptă cu obstacolele întâlnite, este rezistentă la eşecuri de etapă şi persistă în căutarea de soluţii.   De aceea, e recomandabil ca departamentele de Resurse Umane să se preocupe permanent de nivelul de grit al oamenilor pe care îi gestionează. La candidaţii pentru un post vacant în companie, nivelul de grit poate fi verificat în cadrul interviului de angajare printr-un set de întrebări specifice sau printr-un test realizat de Universitatea din Pennsylvania. Iar în rândul angajaţilor nivelul de grit este, se pare, puternic legat de starea lor de sănătate şi de bine, şi poate fi ridicat prin diverse programe specializate, cum ar fi Global Challenge.   International House Bucureşti, prin English Kids Academy (EKA), organizează două conferinţe-atelier cu tema „GRIT – puterea pasiunii şi a perseverenţei”. Primul asemenea eveniment va avea loc sâmbătă, 1 februarie 2020, între orele 10 şi 12, la sediul International House din T-Center, Str. Lânăriei nr. 93-95, etaj 1  (cartier Tineretului, lângă

Autor: Ilinca Stroe   „Gândire critică” tinde să devină un termen „la modă” în domeniul educaţiei şi al resurselor umane: vocile reformatoare din educaţia universitară susţin că în secolului XXI aceasta trebuie să includă formarea metodică a gândirii critice în ultimul an de facultate (prin intermediul unor materii precum logică, filosofie morală, metode şi instrumente de cercetare, etc.), iar în resurse umane gândirea critică este considerată o abilitate de top, printre cele care se aşteaptă de la un angajat (conform unui studiu din 2015 realizat de Victoria University din Wellington, de exemplu, gândirea critică ocupă locul 4 în top 10 cele mai căutate atribute ale forţei de muncă).   Termenul, însă, poate fi uneori greşit înţeles. Are oare legătură cu a fi în general critic cu privire la acţiuni sau evenimente şi a aduce critici celor din jur? Dacă ar fi aşa, cine şi-ar dori la locul de muncă un coleg sau o colegă înzestraţi cu asemenea neobosit spirit critic? Influenţa acestora ar sfârşi probabil prin a fi negativă şi prin a crea o atmosferă neplăcută în birou.   Nu este cazul, însă. Pentru a clarifica termenul, să amintim că gândirea critică, deşi greu cuantificabilă, este definită drept acea aptitudine intelectuală care asigură un proces disciplinat de analizare, sintetizare şi evaluare a informaţiei dobândite prin observaţie, experienţă, reflecţie sau comunicare, în vederea formulării de convingeri şi a stabilirii unui curs de acţiune. De fapt, mai degrabă decât o abilitate în sine, gândirea critică este o abordare. Când gândim critic, abordăm un subiect într-un anumit fel:   Ÿ clarificăm scopul pentru care analizăm subiectul respectiv („Ce încerc să obţin?”) Ÿ formulăm întrebările potrivite pentru analizarea subiectului („La ce întrebări trebuie să răspund pentru a rezolva chestiunea aceasta?”) Ÿ identificăm presupunerile existente cu privire la subiect şi examinăm dacă sunt justificate („Ce dovezi sprijină această afirmaţie?”) Ÿ ne definim punctul de vedere sau perspectiva asupra subiectului („Din ce perspectivă abordez eu subiectul?”) Ÿ identificăm şi alte puncte de vedere asupra subiectului („Există şi alte perspective de luat în considerare?”) Ÿ ne bazăm raţionamentul pe date, informaţii şi dovezi („Ce experienţă sau informaţie sprijină această afirmaţie?”) Ÿ identificăm şi înlăturăm ideile preconcepute şi simplele presupuneri („Ce tratez ca şi cum ar fi de la sine înţeles?”) Ÿ explicităm cu claritate conceptele şi punctele cheie ale raţionamentului („Pot explica această idee?”) Ÿ schiţăm implicaţiile şi consecinţele pozitive şi negative ale raţionamentului („Dacă acceptăm această concluzie, care sunt consecinţele?”)   Se poate imagina cu uşurinţă o şedinţă de lucru, într-o companie oarecare, având drept scop, de exemplu, repoziţionarea pe piaţă a unui produs al companiei şi urmărind genul de desfăşurare de mai sus. Adoptând o abordare bazată pe gândire critică, şedinţa respectivă are toate şansele să fie un succes şi să se soldeze cu soluţii bine întemeiate, solid concepute şi adecvate chestiunii repoziţionării. Iar asta pentru că gândirea critică asigură o analiză riguroasă, corectă şi completă a chestiunii.   Astfel, beneficiile aplicării gândirii critice la locul de muncă sunt unanim recunoscute de presa de specialitate, printre ele numărându-se posibilitatea de a genera soluţii multiple sau aceea de a lua decizii mai bune. Pentru a detalia, să precizăm că angajaţii care aplică gândirea critică la locul de muncă au abilitatea de   Ÿ a chestiona status quo-ul în mod productiv Ÿ a genera idei noi Ÿ a descoperi soluţii mai puţin evidente Ÿ a se autoevalua cu acurateţe Ÿ a-şi argumenta bine punctele de vedere Ÿ a explica bine şi clar o idee Ÿ a înţelege un alt punct de vedere Ÿ a lucra bine cu diverse tipuri de personalitate Ÿ a fi echitabili în aprecieri Ÿ a produce raţionamente echilibrate Ÿ a lua decizii bine întemeiate Ÿ a evita ideile preconcepute şi manipularea   Este, aşadar, uşor de dedus cum gândirea critică poate contribui la desfăşurarea unei şedinţe eficiente, la livrarea unei prezentări de efect, la desfăşurarea unor negocieri sau la consolidarea unei echipe de lucru. De aceea, gândirea critică este considerată un „soft skill” vital pentru succesul organizaţiei, cu beneficii pe termen lung în formarea echipei, în creşterea productivităţii şi în reducerea conflictului. Dezvoltarea gândirii critice în rândul angajaţilor este considerată importantă de către 70% dintre managerii cuprinşi într-un studiu realizat de American Management Association şi se poate face fără consum prea mare de resurse şi fără training special: ea presupune, în schimb, un plus de atenţie şi de conştientizare în ce priveşte exersarea ei prin activităţile de zi cu zi.   Surse: www.huffingtonpost.com www.criticalthinking.org www.business.com   Sursa: Revistacariere.ro

De peste 15 ani în România, oferim servicii de înaltă calitate colaboratorilor noștri și suntem renumiți pentru cursurile oferite. Am fost votați Cel Mai Bun Centru de Pregătire din România de către Cambridge Assessment English în 2017, iar cele 11 puncte de excelență din maximum de 12 obținute în ultima inspecție Eaquals sporesc încrederea și dedicarea partenerilor noștri de a continua colaborarea cu centrul numărul 1 din România în predarea limbilor străine.  

Autor: Ilinca Stroe   Un articol dintr-un număr recent al revistei Cariere (XV:250/septembrie 2018, pagina 6) ne informează că „cel puţin 4 zile pe lună angajaţii români lucrează din afara biroului”; aproape 50% dintre aceştia aleg să lucreze de acasă, în timp ce 20% preferă să muncească din cafenele sau business lounge-uri. Fenomenul se numeşte „teleworking” (un termen tradus în română prin „telelucru”, unde prefixul „tele-” indică faptul că se lucrează de la distanţă prin intermediul mijloacelor de comunicare electronică) şi a apărut în SUA spre sfârşitul anilor ’80, amplificându-se odată cu dezvoltarea telecomunicaţiilor. Astăzi, în lume, unul din cinci angajaţi telelucrează frecvent, iar 10% dintre aceştia o fac zilnic. Marele avantaj al telelucrului este, din perspectiva angajatorului, în primul rând economic: se reduc simţitor costurile legate de închirierea, dotarea şi întreţinerea de spaţii de lucru (birouri). Iar din perspectiva angajatului telelucrător marele avantaj constă în flexibilizarea şi optimizarea timpului alocat lucrului: nu se mai consumă timp cu deplasarea la birou, iar orele dedicate lucrului pot fi, în principiu, în orice interval orar îi convine telelucrătorului. Şi totuşi: principalul risc pe care îl presupune telelucrul este acela ca angajatul de la distanţă să se simtă „deconectat”, izolat, rupt de echipă. Este motivul pentru care, într-un studiu realizat de The Harvard Business Review anul trecut, 52% dintre cei 1153 de telelucrători intervievaţi se consideră „lăsaţi pe dinafară” – ceea ce, evident, duce la demotivare. În speţă, angajaţii de la distanţă ajung să se simtă demotivaţi din cauza următoarelor aspecte: comunicarea cu echipa de lucru este deficientă sau insuficientă, în special când e vorba de clarificarea unor detalii care, în mod normal, ar necesita discuţii faţă în faţă, neînţelegerile sau chiar conflictele ce decurg din asemenea comunicare fiind frustrante lipseşte contactul informal direct cu colegii, prin care la birou se realizează adesea corecturi sau ajustări rapide, „din mers”, iar întârzierile ce decurg din această lipsă generează sentimentul de a fi „lăsat în urmă” conectarea la dinamica biroului este deficitară, ceea ce poate duce la necunoaşterea  sau ratarea unor oportunităţi de promovare şi, prin urmare, la senzaţia de stagnare sau de plafonare, de eşuare pe o „linie moartă” Pentru a preveni demotivarea angajatului de la distanţă, revistele şi site-urile de specialitate propun un set de comportamente şi acţiuni. Adoptându-le, managerul direct al telelucrătorului sau responsabilul HR răspunzător de telelucrători pot menţine încrederea, legătura şi sentimentul unui scop comun atât de necesare motivării angajatului. Iată câteva dintre propuneri: managerul stabileşte în mod frecvent (o dată pe săptămână/lună) contact direct cu angajatul de la distanţă, fie prin întâlniri faţă în faţă, fie prin videoconferinţe, pentru întreţinerea sentimentului de apartenenţă la cultura companiei şi pentru menţinerea angajamentului pe termen lung managerul se interesează despre volumul de muncă şi stadiul actual al proiectelor la care lucrează angajatul de la distanţă, ascultând cu atenţie ce i se spune şi transmiţându-i acestuia, totodată, actualizări privind proiectele de la birou, astfel încât angajatul să se simtă informat, implicat şi ţinut la curent managerul este familiarizat cu mai multe mijloace de comunicare (telefon, email, videoconferinţă, Skype, Slack, WhatsApp, etc.) şi îl utilizează pe acela preferat de telelucrător, fiind, pe cât posibil, disponibil în intervalele orare convenabile acestuia managerul se interesează despre spaţiul şi condiţiile de lucru ale angajatului de la distanţă, punându-i acestuia la dispoziţie mijloacele prin care îşi poate optimiza spaţiul de lucru (de exemplu, prin achiziţionarea unui scaun ergonomic, prin re/decorarea locului respectiv, etc.) managerul socializează cu telelucrătorul, interesându-se despre viaţa în afara biroului, despre familia sau hobbyurile acestuia, pentru a consolida relaţia personală de camaraderie cu angajatul şi a-l face să se simtă important pentru echipă şi pentru companie Oricât de laborioasă sau delicată poate părea sarcina de a găsi cheia motivării angajatului de la distanţă, în condiţiile în care fiecare telelucrător are propriul profil şi poate fi, deci, motivat de alte aspecte decât alţii, merită făcut orice efort în acest sens. Şi asta pentru că, ne asigură printre altele revista Forbes, telelucrul reprezintă modul de lucru al secolului XXI.   Sursa: revistacariere.ro

Cu toate că engleza e, de mult, limba oficială în multinaţionalele din România, acest lucru nu e de ajuns atunci când un expat preia un mandat pe termen lung. Cunoaşterea limbii române îl poate aduce mai aproape de colegii săi, dar şi de valorile şi cultura companiei în care lucrează. de Mihai Laurenţiu Gânj Odată cu creşterea numărului de angajaţi şi manageri expaţi din ţara noastră, a evoluat şi interesul acordat cursurilor de limba română, considerată, începând cu anul 2007, una dintre limbile oficiale de redactare a documentelor Uniunii Europene. În alegerea unui astfel de curs pentru managerii străini, HR-ul trebuie să ţină cont, în primul rând, de experienţa furnizorului, dar şi de istoricul succeselor acestuia. Un alt criteriu ar trebui să fie capacitatea profesorilor de a construi un curs atractiv şi motivant pentru participanţi, capacitate care poate fi foarte uşor verificată într-o lecţie demonstrativă. Din păcate, de multe ori am întâlnit expaţi care se plângeau de faptul că profesorii nu au reuşit să le predea limba noastră într-o manieră atrăgătoare. Să studiezi o limba străină relativ grea, cum este limba română (mai ales pentru expaţii a căror limba nativă nu este de origine latină) într-un mod fad, cu accent exagerat pe gramatică, poate fi mult prea plictisitor, iar rezultatul este faptul că expatul renunţă la curs după primele lecţii. Cum alegem un furnizor potrivit Aşadar, cum reuşim să motivăm un manager de top să studieze limba noastră, cum construim o lecţie care să aibă efectul: „Super, când e lecţia următoare?” Răspunsul stă în zeci de ore de training cu formatori din Marea Britanie şi creatori de manuale publicate de Cambridge University Press. În aceste ore, profesorii noştri învaţă tehnici de predare folosite la ora actuală în cele mai eficiente cursuri de limbi străine din lume. În completarea răspunsului vin şi materialele de curs – manualele şi, mai ales, materialele auxiliare de predare (poze, obiecte reale, hand-outs etc.) – care stârnesc interesul şi curiozitatea cursantului. Alte criterii importante în alegerea furnizorului sunt: planul de training permanent al profesorilor de română, maniera de supervizare a calităţii predării, calificările internaţionale ale managerilor educaţionali care supervizează toate aceste procese, dacă aceste procese sunt sau nu inspectate periodic de alte instituţii independente din domeniul predării limbilor străine şi, nu în ultimul rând, agenda culturală pe care furnizorul o pune la dispoziţia clienţilor săi. Ce se întâmplă în cadrul unui atelier de integrare culturală Cursurile Cross-Cultural au ca scop familiarizarea managerului străin cu valorile, atitudinile şi comportamentele specifice românilor, astfel încât interacţiunea sa cu angajaţii, clienţii şi partenerii români să capete cât mai mult sens. Cel mai scurt atelier este de două ore, iar cel mai lung durează două zile. Atelierul de două ore se concentrează asupra următoarelor elemente: 1. Definirea obiectivelor atelierului; 2. Atitudini şi valori: • Triunghiul cultural. Stereotipuri şi generalizări. Exerciţiu comparativ: ţara mea de origine vs România; 3. Comportamente: •Cele 4 tipuri de culturi. Cele 3 profiluri culturale. Comportamente specifice românilor vs comportamente specifice conaţionalilor managerului; 4. Îmbunătăţirea percepţiei privind diferenţele culturale: • Sistemul trans-cultural. Instrumentul RADAR; 5. Comunicarea din perspectiva românilor: •Cum stabilesc românii o relaţie de afaceri. Atitudinea lor faţă de timp. Cum iau deciziile şi cum negociază. Cum lucrează în echipă; 6. Plan de adaptare la mediul de viaţă românesc: 7 lucruri de care trebuie să îmi amintesc. 5 lucruri pe care trebuie să le fac. Ce aspecte trebuie să ia în calcul HR-ul E bine să ştim că nevoile cursanţilor expaţi sunt diferite şi depind de momentul în care se face analiza acestor nevoi. De îndată ce au ajuns în ţară, de exemplu, ei simt mai degrabă nevoia de a învăţa rapid saluturile adecvate în funcţie de momentele zilei sau de a îşi însuşi un vocabular de bază prin care să poată comunica şi înţelege aspecte simple din viaţa de zi cu zi. Apoi, pe măsură ce timpul trece şi expatul îşi preia din ce în ce mai eficient rolul la serviciu, aceste nevoi cresc şi ele şi pot ajunge, după 2-3 ani, la nivelul de a susţine conferinţe de presă în limba română, de a participa la emisiuni live în limba noastră etc. Tocmai din acest motiv este foarte important să stabilim, încă de la început (împreună cu expatul şi cu HR-ul care îl sprijină) care sunt obiectivele imediate şi pe termen lung pe care le vizează clientul, astfel încât predarea să îl poată ajuta să le atingă într-un timp realist. Beneficii de imagine Auzim frecvent că există diferenţe între felul în care sunt integraţi/asimilaţi expaţii în România şi felul în care sunt integraţi/asimilaţi în alte ţări. Nimic mai fals. Din fericire, la ora actuală, expertiza care poate fi pusă la dispoziţia unui expat pentru a asigura înţelegerea contextului în care a ajuns să lucreze e la standarde internaţionale. Observaţia mea este că, în acest moment, ţine exclusiv de cultura organizaţiei din care el provine şi, în cele din urmă, de decizia expatului însuşi de a apela sau nu la această expertiză. Ceea ce putem să observăm în mod constant este faptul că avantajele şi beneficiile de imagine obţinute de expatul care decide să ne înveţe limba şi să ne înţeleagă valorile sunt imense şi ele fac întotdeauna diferenţa în mediul în care activează. Îmi voi aduce aminte mereu de aplauzele în picioare pe care le-a primit minute în şir unul dintre ambasadorii Marii Britanii în România, Martin Harris, care, în cadrul unuia dintre evenimentele mondene ale capitalei, a recitat „Mioriţa” (de la primul şi până la ultimul vers) într-o română corectă, fluentă şi convingătoare. Multe companii de PR şi-ar fi dorit să obţină un asemenea beneficiu de imagine pentru clienţii lor. Martin Harris l-a obţinut în urma unor simple lecţii de limba română. Absolvenţi celebri Dintre absolvenţii cei mai cunoscuţi de publicul larg îl putem menţiona pe fostul şef al Delegaţiei Comisiei Europene în România, domnul Jonathan Scheele, unul dintre artizanii integrării României în Uniunea Europeană. Întrucât Scheele a ajuns să vorbească limba română la un nivel foarte înalt, un sondaj din 2006 l-a